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  • Benoit Gibert

Anticiper pour externaliser : les prérequis à vos appels d’offres logistiques

Mis à jour : il y a 2 jours

Une phase d’appel d’offre ne s’improvise pas et nécessite d’être anticipée plusieurs mois auparavant.

Mon expérience en bureau d’étude chez un prestataire logistique m’a appris combien la démarche d’appel d’offre pouvait constituer un véritable parcours du combattant, source de multiples et éprouvants rétropédalages aussi bien coté client que côté prestataire.

Plus dangereux encore, l’omission de certaines contraintes logistiques clefs et la place belle à des projections hasardeuses (erreurs dans la typologie des commandes, les volumes, la saisonnalité…) ont des répercussions majeures durant le contrat et peuvent conduire le prestataire à réajuster son offre tarifaire avec le risque d’un blocage de la prestation voire une sortie anticipée de la sous-traitance.

Bref, une situation risquée que vous pouvez éviter en suivant 4 étapes incontournables qui constitueront le socle d’un appel d’offre réussi !



1. Définir la durée du contrat

La durée du contrat avec le prestataire doit refléter la période sur laquelle l’entreprise est capable d’anticiper sa stratégie commerciale (et industrielle selon le secteur), en d’autres mots l’horizon de son Business Plan.

Une durée de contrat courte (en général 3 ans) offre une plus grande flexibilité au chargeur dans le cas où il souhaite faire évoluer sa stratégie logistique (ce qui est souvent le bénéfice recherché avec la sous-traitance logistique). Il est préférable de lancer un nouvel appel d’offre à la fin du contrat, plutôt que de devoir renégocier des tarifs au milieu de la prestation si le périmètre a évolué.

Choisir une durée plus courte, c’est aussi un moyen de mettre en concurrence les prestataires de façon régulière, et ainsi de « rebattre les cartes ». Pour assurer un renouvellement du contrat, le prestataire d’origine cherchera des tarifs plus attractifs que ceux d’origine. Il gardera les mêmes investissements et fera profiter son client d’un tarif inférieur, puisque reprenant des équipements tout ou partie amortis. Aussi, le prestataire en place profitera d’une parfaite connaissance de l’activité minimisant ainsi le risque de sous qualité.

Enfin, les gains de productivité réalisés dans le premier contrat pourront se refléter dans les nouveaux tarifs.

A l’inverse, dans le cas d’un contrat long (6 ans en général), le risque est que le prestataire n’inclut pas de partage des gains de productivité. Au chargeur de bien verrouiller le contrat initial en prévoyant une révision des tarifs et un partage des gains.

Le choix d’une durée longue présente néanmoins des avantages : amortir les investissements sur une période plus importante, envisager une mécanisation, négocier un loyer plus attractif avec le bailleur du bâtiment. Sachant que ce dernier ne peut être garanti que pendant la durée du contrat, un contrat long présente l’avantage de se prémunir d’un déménagement couteux. En outre, rien ne garantit de retrouver un bâtiment répondant aux exigences initiales de surface, ICPE et de localisation.

A l’entreprise donc, en fonction de sa capacité d’anticipation de son activité, des investissements potentiels à engager, de la spécificité du bâtiment recherché et de la mobilisation d’une équipe projet sur un dossier long, de se positionner sur l’une ou l’autre de ces durées.



2. Collecter les données quantitatives

Une fois le Business Plan établi et l’horizon déterminé, l’entreprise peut alors traduire sa stratégie globale en stratégie commerciale ou industrielle et commerciale (le S&OP dans le cas d’un industriel : Sales & Operations Plan).

En se basant sur le Business plan puis le S&OP, l’entreprise peut dès lors déterminer une stratégie logistique déclinée en données chiffrées : évolution des volumes, typologie des commandes (nombre de produits par commande, nombre de références par commande…), saisonnalité, nombre de clients… D’où l’importance d’un processus S&OP bien structuré : interlocuteurs clefs identifiés, données disponibles, horizon défini…. Prérequis essentiel donc, avant d’initier toute démarche d’externalisation !

La précision des données est d’autant plus importante lorsqu’une mécanisation est envisagée. C’est sur ces dernières que le prestataire va se baser pour concevoir la solution. Des données incomplètes peuvent induire un dimensionnement de la solution erronée. Il sera alors trop tard pour revenir en arrière avec le risque de dérapage de la prestation : taux de service dégradé, capacité réduite, augmentation du cout de manutention… Client et prestataire se renvoient en général la balle pour déterminer le responsable, débouchant sur des procédures juridiques, parfois longues et couteuses et souvent éprouvantes ! Le risque majeur est une rupture du contrat de prestation. Une conséquence moindre est la modification de l’installation existante, entraînant des couts supplémentaires qui seront évidemment répercutés, d’une manière ou d’une autre, sur le tarif ou la qualité de la prestation. Une situation donc, où tout le monde sera perdant jusqu’au client final.



3. Identifier les contraintes logistiques

Une fois l’horizon du S&OP ou des prévisions de vente établis, l’entreprise peut alors faire le choix éclairé de sa durée de contrat et décliner sa stratégie logistiques en données ; s’en suit alors la collecte de l’ensemble de ses contraintes logistiques : mode de préparation en fonction de ce que veut un client final (picking couche, picking vrac, sur palettes séparées, mêmes palettes), mode d’emballage (particulièrement critique dans le cas du e-commerce avec la préparation à la pièce), capacité à répondre à des pics d’activité, ICPE (contraintes sécurité/environnement)… Ces opérations réalisées dans l’entrepôt ne sont pas toujours formalisées. Pour extraire les informations pertinentes, il faut alors visiter le ou les sites et réaliser des ateliers en interne avec les principales parties prenantes : direction logistique, ressources humaines, fonction commerciale, juridique…

La collecte des contraintes est indispensable pour dessiner les contours de la prestation et fournir les grandes lignes directrices au prestataire.

L’anticipation de cette phase d’appel d’offre doit permettre de procéder à des audits et de définir une stratégie logistique cible. Attention à donc bien anticiper la disponibilité des ressources et leur expertise pour mener à bien un tel projet.


4. Construire un planning d’appel d’offre et de déploiement réaliste

Les entreprises ont souvent du mal à évaluer le temps nécessaire à la phase d’appel d’offre. Elles en sous-estiment fréquemment la complexité par manque d’expérience.

Un délai court ne permettrait pas au prestataire, par exemple, de lancer des devis pour envisager une mécanisation ou de négocier avec le bailleur du bâtiment. La sélection d’un partenaire ne doit pas se faire sur sa seule capacité à répondre rapidement. Cela n’est pas gage de qualité future de la prestation mais peut au contraire montrer un manque d’approfondissement du sujet avec une étude en apparence séduisante mais en réalité peu aboutie. Client et sous-traitant seront tous deux pénalisés.

A contrario, une phase trop longue pourra compromettre la disponibilité du bâtiment et modifier les tarifs fixés par le prestataire (augmentation des salaires, du loyer…). Enfin, plus un projet s’étend plus la dynamique et la motivation des équipes baissent, et plus le turnover est fort, avec le risque de perte d’information.

La sélection du prestataire se fait raisonnablement en 2 parties étalées sur une durée totale d’environ 2 mois :

- Une phase de sélection initiale d’environ 4 semaines permettant de retenir 2 à 3 prestataires,

- Une seconde phase constituée essentiellement d’ateliers avec les prestataires shortlistés pour aller encore plus loin dans la personnalisation des solutions proposées. Cette phase peut se réaliser en 1 ou 2 tours et durer jusqu’à 4 semaines

En résumé, on retiendra quatre prérequis essentiels pour mener à bien cette phase d’appel d’offre :

· Déterminer l’horizon du Business Plan pour déduire la durée idéale du contrat

· Décliner le Business plan en données chiffrées sur l’horizon retenu : typologie des commandes, évolution des volumes…

· Définir ses macro-processus logistiques cibles et collecter les contraintes opérationnelles

· Définir un planning d’appel d’offre réaliste permettant d’avoir les réponses les plus qualitatives possibles, identifier une équipe projet



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